成为一个30万亿市场的弄潮儿,网筑做对了什么?

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发布时间:2018-11-08 12:32:34
来源:红杉汇

 成为一个30万亿市场的弄潮儿,网筑做对了什么?

▲网筑集团创始团队

本文来自微信公众号:红杉汇(ID: Sequoiacap),作者:洪杉

在大多数人看来,建筑建材从来都不是一个足够“性感”的行业,这里没有BAT似的一呼百应,更没有TMD这样的后起之秀。

然而在整个国民经济中,它却是一个总规模超过30万亿人民币的巨型富矿,连接50多个相关产业的长链条行业,为超过5500万人提供着就业机会。

长链条行业普遍存在的行业壁垒高、上中下游协调难、痛点多的问题,也在建筑建材行业身上凸显:建材集中采购难以标准化,中小微企业主体信用不足、融资难,工程落地服务重和掺杂灰色利益等等。

在这个长价值链中,如何把原材料供应商、厂商、品牌商、经销/分销商、银行、物流、房地产企业、工程方等一系列利益相关群体串联起来,形成效率更高的新产业协同关系,成为了困扰整个行业的根本问题。

找到症结和真正有效的解决办法并不容易。“我们探索了六七年的时间,经历过两次模式升级,才最终跑通了整个行业。”网筑集团联合创始人、首席运营官钱晟磊对红杉汇说。

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脱胎于绿城的网筑集团成立于2011年,A轮融资就获得了红杉领投的近6000万美金。作为中国领先的科技驱动型建筑建材供应链综合服务平台,网筑的商业模式已经使它走在了行业前列。2017年,公司和阿里巴巴共同入选中国电子商务协会的B2B行业百强榜“前十强”,建材行业第一名。

成立之初,网筑就凭借高度互补的创始团队成为B2B领域的明星企业。网筑集团董事长兼CEO宓建栋有20多年的创业和企业管理经验,早年创业就已经在领带行业做到全球翘楚,同时又在房地产行业耕耘多年;联合创始人赖伟央则是房地产行业的“科班出身”,大学毕业就在绿城工作,一直从事建材采购工作并负责绿城的产品中心,有着10多年的房地产采供管理经验;钱晟磊曾就职于香港元大证券,在战略规划和资本市场运作方面有丰富的经验。

作为一名80后,钱晟磊是“三个火枪手”中的少帅,更是一名跨界创业者。他向红杉汇表达了对行业和网筑未来发展的信心:“建筑建材是一个传统的行业,然而巨大的市场体量使它依然十分有活力,也是最有望出现巨头的领域之一。”

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红杉资本中国基金合伙人刘星是最早发现网筑价值的投资人。他说:“建筑建材是一个长链条、重服务的行业,参与的角色多、协同难,整个供应链上存在很大的优化空间,蕴藏着巨大的用户价值和投资机会。红杉很早就发现了这一行业拥有的深厚潜力,不断寻找该领域的优秀创业者。网筑的创始团队成员之间具有很强的互补性,对行业有深刻的认识和丰富的经验,更难得可贵的是他们对环境的变化和创新模式非常敏锐,在他们坚持不懈的探索创新下,网筑持续升级业务模式,现在成为了这个市场上的佼佼者。”

不同于其他领域的优秀企业依靠“一招鲜”,网筑建立之初就力求为建筑建材行业打造一个全面、开放的生态闭环。然而随后几年里,公司经历了整个房地产行业最变幻无常的时期:国家政策调控的虚虚实实、4万亿催生下的野蛮生长、头部企业优势越来越集中等等。

和2C领域总能出现“少年得志”的企业不同,2B这条赛道上需要更多默默耕耘的苦行僧,不断勇于蜕变,重塑自身。在钱晟磊看来,意气风发之后,有耐心和信心回归到商业本质的公司才算真正走上了赛道。

什么是“商业本质”,钱晟磊说:“创造真正的用户价值。”

网筑的“三步走”

红杉汇:网筑的自我革新历程是怎样的?

钱晟磊:网筑的第一个阶段叫绿城电商,我们与绿城有深厚的渊源。依靠他们的资源,我们一开始希望做一个一站式建材采购服务平台,主要提供B2B工程建材、O2O一站式采购服务。

在绿城的体系内跑通之后,我们开始服务其他房地产商。由于当时整个建材行业的集中程度不够,很多房地产商面临的痛点就是采购,而且中间有很多灰色地带。我们希望把采购的信息由线下搬到线上,缩短采购的产业链条,减少不必要的经销环节,让建材采购标准化。

然而后来我们发现,在当时环境下,建筑建材行业的SaaS+咨询的模式发展起来困难比较多,行业里的大部分企业还处在开疆扩土的阶段,因此这种模式解决的并非行业的核心痛点,规模和盈利能力很容易碰到天花板。

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红杉汇:网筑的第一次转型是怎样的?

钱晟磊:如果集中采购平台的发展空间太小,那我们是不是可以自己尝试做深度供应链服务,变成一个SaaS+专业服务的平台,这一阶段可以简单理解成“京东模式”。

当时我们成立了十几个事业部来做自营工程。房地产公司只要找到网筑,就可以把建材的问题一次性解决。这次转型的确取得了不错的收益。两年时间不到,我们成为全国最大的工程服务商,而且业务也是盈利的。

但在建筑建材领域,自营对落地服务的要求非常高,而且行业供应链极端复杂。比如每个项目有很强的区域性,服务难以标准化,质量难以保证;应收账款数额大、时间长,导致企业资金流压力很大;与大房地产商合作难以建立议价权;建材的“半成品”特性让它有很重的落地服务属性,我们还要承担物流、库存、服务、资金诸多职能。

建筑建材的固有模式无法简单撼动,供应链条越长的行业,决策链条也就越长,也就意味着有错综复杂的利益关系。简单地把建材从线下转移到线上,或者用一个平台进行传统渠道革命,只能在一定程度上提高某些环节的工作效率,但行业的整体效率并没有太大改善。

总之,无论是简单的SaaS模式还是“京东模式”,线下到线上或者“电商化”改造其实对于建筑建材行业都不是一条真正走得通的路。当时来看,网筑似乎走了一些“弯路”,但现在来看,这些尝试都是很有必要的,让我们系统化地积累起了在整个供应链中的资源,建立了对行业的深入理解。更重要的是,我们逐渐认识到,打通各种渠道、积累丰富的资源和不断加深认知才是这个长链条行业真正的门槛,使得我们在领域里最终构建出足够深的护城河。

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红杉汇:第二次转型做了什么?

钱晟磊: 我们很快意识到自己的角色不应是一个革命者,而应该是一个赋能者。我们需要从整体来看待整个产业链,而不是简单关注几个环节,只有提高整个链条的传动效率,才能创造真正的价值。

在我们做进一步转型的时候,整个宏观环境也发生了变化。中国经济开始进行供给侧改革,建筑建材也从增量市场转为存量市场,中小微企业在为国民经济注入活力上扮演越来越重要的角色。大破大立的年代过去了,利用效率提升实现增值成长才是王道。这和我们的观念变化也不谋而合。

我们把更多的资源转移到这个行业从业规模更大的小微企业身上来,构建了一套依靠数据和技术驱动的全供应链服务体系——仟金顶。第二次转型使我们真正触到了行业痛点。

从“革命者”到“赋能者”

红杉汇:仟金顶的业务逻辑是什么?

钱晟磊:打造仟金顶的初衷就是为了解决这个行业占80%以上的小微企业的痛点:规模小难以在传统金融机构建立主体信用;抗风险能力差容易被资金流拖垮;影响力小难以接触大客户,等等。

我们在发展的第二阶段其实就像一个经销商,深切体会到现金流对于小微企业是生死攸关的,所以仟金顶就从解决这个痛点入手,和建材厂家合作,积累了大量上下游的小微企业数据,根据它们的实际经营情况逐渐建立起一个丰富的数据库和可靠的风控模型,进而发展出一套真实有效的信用体系,类似于建材建筑行业的“芝麻信用”体系。根据企业拥有的不同信用值,我们对接不同类型的资金端给予不同的供应链金融服务。

这个模式一旦跑起来,大数据驱动的信息系统和风控系统会不断积累大量真实有效多维的交易数据、企业实控人数据、法人数据等。结构化的数据通过模型可以进一步夯实我们的风控体系,从而实现一个高粘性的正向循环:供应链金融服务可以产生用户粘性,越来越多的用户愿意把他们的数据在平台上进行沉淀,数据帮助完善信息系统和风控系统,从而进一步增强了信用体系的可靠性,提供更好的供应链金融服务。

这个正向循环建立起来之后,我们可以继续进行业务延伸。一方面,越来越多的金融机构认可了我们的模式和数据体系,开始利用我们的系统对小微企业进行拓客,为寻求融资的小微企业进行风险评估;另一方面,立足于这个强大的数据体系,仟金顶又延伸出了更多的服务,将物流、采购、仓储、经销等囊括进来,形成了现在横跨整个建筑建材供应链的服务闭环,提升了整个产业链的运行效率和可靠性。

科技和数据驱动的综合供应链管理,一旦跑通和建立竞争优势,会形成越来越高的行业壁垒。因为它不依赖某一个可复制的产品,而是建立在对复杂供应链的理解和长久的行业积累上,是综合实力的体现。

仟金顶的业务逻辑满足了供应链上所有企业的三个最根本和最重要的需求:风控、效率和连接。资金流、信息流、物流、商流在仟金顶的闭环内运转得更有效率。

更重要的是,我们通过建立建筑建材行业内企业的信用体系,让行业的参与者加强了信用意识,使整个行业迈出良性循坏发展的重要一步。

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红杉汇:仟金顶的发展情况如何?

钱晟磊:我们目前在全国B2B建材领域居于首位,业务覆盖全国30多个省份、300多个城市、15000多个城镇,累计延伸服务8000多个项目,覆盖数百万企业客户。

目前我们服务6000多家小经销商,和200多个国内外知名企业建立了战略合作关系。虽然发展很快,每个月的业务都以同比近3倍的速度增长,但规模跟整个市场体量相比还是九牛一毛。未来5年内,网筑会服务超过10万家企业,形成有效稳定的合作关系,交易规模过千亿,这是我们的“小目标”。

红杉汇:为什么没有完全转型供应链服务,还保有绿城电商的业务?

钱晟磊:绿城电商也在转型。原来的SaaS+咨询和建材集中采购目前集中在绿城和蓝城的业务上,工程自营的服务也开始聚焦在大企业客户的有高附加值的业务上,比如楼宇设备等。

绿城电商的业务让我们保持了对行业变化的敏感性,从而为仟金顶的综合供应链服务提供了第一手的资料和信息。除此之外,如果说仟金顶是为了低头赶路,绿城电商的转型可以说是为了抬头看路。相信人工智能、物联网以后一定会在建筑上有大规模应用,现在的绿城电商也在为未来“建筑物联网”里的智能环保的基础设施和设备做准备。

AI、区块链等新技术不是互联网、新能源汽车等时髦领域的专属,在建筑建材行业也会有用武之地,所以网筑也会特别关注前沿科技的发展。但是作为2B的企业,我们是脚踏实地的实用主义者,面对新技术会大胆假设,谨慎应用。

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“星二代”也要摸爬滚打

红杉汇:网筑从一开始就是2B领域里的明星企业,背靠绿城起家,A轮拿到了红杉的投资,去年又成功融资6000多万美金,网筑吸引投资人的地方在哪里?

钱晟磊:网筑从一开始就占据了天时、地利、人和的优势。

首先,绿城的背书给了我们很多加分及资源的支持,无论是老宋(编者注:绿城集团创始人宋卫平)还是后来的绿城的控股方中国交通建设集团的各级领导,对我们的初衷和使命是高度认可的,在我们的各个转型时期都给予了大力支持和帮助。“国字头”的加持帮助我们成为投资圈里有竞争力的标的。

其次,红杉的确十分有前瞻性,早早就看到了建筑建材领域的巨大前景。换句话说,红杉看到这个领域早晚是会出现一只“巨兽”的。红杉在2014年投资了网筑,而且是我们的A轮投资人,可以说是整个私募股权投资界最早看出这个行业和赛道潜力的投资机构之一。

红杉投资我们的时候,我们刚刚跑通第一阶段,还在第二阶段发力,但之后我们每次自我革新,对业务的升级改造都得到了红杉的支持和帮助。作为创业者背后的创业者,红杉对行业的理解也随着成员企业的发展不断加深,永远能给出最有价值的前沿洞察。

第三,网筑进化为以科技和数据驱动的综合供应链服务平台,离不开我们对人才的吸引和培养。在大众看来,建筑建材是劳动密集型行业,但网筑本质上是一家数据和科技公司,团队是由多个领域的高素质人才组成的,不但需要有行业背景,更需要金融、IT、管理等多方面的专业技能和知识。

我们的团队大部分都是来自于阿里等顶尖的互联网公司和各大金融机构的人才。在人才培养方面,由于行业属性的原因,我们自己形成了独特的培训体系,投入非常多的资源来培养既懂行业、又懂技术的复合型人才,提升内部管理效率,不断降低内部沟通和团队认知的壁垒。

网筑针对行业痛点研发的各类产品,都依靠这些人才和他们的专业知识以及行业洞察来进行发展迭代,不断给客户提供更好更可靠的服务。对科技人才的重视和培养是网筑一直以来能在建筑建材行业甚至整个B2B领域保持高速和高质量发展的关键因素之一。

第四,我们的整个创始团队互补性很强,相互之间有绝对的信任。我们三个人从来都保持All-in的状态,一如既往地全身心投入到企业管理中来,笃定地坚持我们的理想和使命。无论在目标、方向上,还是在价值观、义利观上,我们几个创始人都高度一致。

红杉汇:从创立到现在,如何总结一下网筑的发展历程?

钱晟磊:网筑经过了近八年的自我进化,商业模式的不断演变,这个行业的特性决定了它是一个需要足够多的积累才能找到“法门”,从而获得丰厚收益的领域。

我们是不是当初应该直接去做现在的综合供应链服务?其实没有前两个阶段的铺垫,没有在know-how上打通对整个供应链的认知,现在的业务也会是空中楼阁。只有在摸爬滚打中把事情整明白了,才知道该练哪块肌肉。

另外,时间点非常重要,建筑建材行业从增量市场到存量市场的拐点是最近两年,提升效率被放到了前所未有的重要程度,我们的转型顺应了这个大潮,最终成功成为了弄潮儿。

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